معادن مس و آثار تخریبی آن بر محیط زیست
بهره برداری بی محابا از منابع معدنی در دهه های اخیر محیط زیست کشور را با مخاطره مواجه ساخته است. عدم توجه کافی به مطالعات ارزیابی اثرات زیست محیطی قبل از آغاز به کار، در حین بهره برداری و پس از اتمام عمر مفید معادن را می توان به عنوان مهم تربن عامل در این نابسامانی زیست محیطی مد نظر قرار داد. در این پروژه مطالبی راجع به منابع معدنی و آلودگی طبیعی و انسان ساز مرتبط با آنها، همچنین اثرات زیست محیطی فعالیت های استخراج معادن مس به روش روباز مورد بررسی قرار گرفته است.
همچنین برای درک و ملموس بودن مطالب و نکات گفته شده در ارتباط با ملاحظات زیست محیطی در فعالیت های معدنکاری از مطالعهی موردی که در یکی از معادن مس کشور، معدن مس سونگون صورت گرفته نیز استفاده شده است.
با مطالعات انجام شده در معدن مس سونگون به دلیل افزایش اسیدیته ، تغییرات بیولوژیک و افزایش فلزات سنگین موجب اثرات مخرب بر خاک های اطراف معدن می گذارد. و با دارا بودن عناصری همچون آرسنیک، کبالت، جیوه و نیکل همراه مس در معدن باعث رشد نکردن گیاهان اطراف معدن می گردد.
فهرست مطالب
چکیده1
مقدمه. 2
فصل اول. 3
روش استخراج روباز4
کلیات.. 4
محل بازکردن معدن. 5
1-1-6-1- ارتفاع پله. 6
1-1-6-3- شیب پله. 7
آماده سازی سطح معدن. 8
1-1-4-ذخایر مس در ایران 8
معدن مس سرچشمه. 8
معدن مس میدوک.. 9
معدن مس سونگون. 10
مقدمه. 10
بررسی مسایل زیست محیطی روش استخراج روباز12
1-1-5- آلودگی هوا12
1-1-7تخریب زمین.. 13
1-1-9آلودگی صوتی.. 13
شرحی بر بازسازی معادن در روش استخراج روباز13
فصل دوم. 16
آسیب های زیست محیطی معدنکاری.. 17
تاثیرات فعالیت های معدنی بر آلودگی هوا17
تاثیر فعالیتهای معدنی در آلودگی آب.. 19
تاثیر فعالیتهای معدنی در آلودگی زمین.. 21
تاثیر فعالیتهای معدنی در آلودگی صدا22
2-6-مراحل و فرآیند استخراج معدن. 23
مرحله اول: استخراج ماده معدنی و باطله. 23
مرحله دوم: دپوی مواده باطله. 23
مرحله سوم : سنگ شکنی.. 23
مرحله چهارم: آسیاب کردن. 23
مرحله پنجم: فلوتاسیون. 24
مرحله ششم : آبگیری.. 24
مرحله هفتم: فیلتراسیون. 24
مرحله هفتم: دفع باطله ناشی از فرآور24
2-7-1- عملیات خاکی جهت ساخت جاده های دسترس... 24
2-7-2- عملیات حفاری و آتش باری در محدوده معدن. 24
2-8-1- آلاینده هوا در مرحله ساخت.. 25
2-8-2- آلایندههای هوا در مرحله بهره برداری.. 26
2-9-1- آلودگی هوا30
2-11-2- زیست گاههای جانوری.. 33
2-11-3- بافت خاک.. 34
فصل سوم. 38
بازسازی معادن روباز مس... 39
بازسازی زمینهای استخراج شده40
فصل چهارم. 46
معرفی منطقه مورد مطالعه. 47
4-1-8- وضعیت شهرنشینی در محدوده مطالعه. 54
کلیات معدن مس سونگون. 54
4-2-1- برآورد نوع و میزان محصولات اصلی.. 55
4-2-2- گزینه فنی طراحی معدن. 55
شرح عملیات اجرایی.. 56
آلودگی گیاهان با فلزات سنگین.. 71
نتیجه گیری.. 73
منابع و مآخذ74
کاتالیست Pt⁄(〖γ-Al〗_2 O_3 )
کاتالیستها یک نقش کلیدی در صنایع دارند. یک وظیفه اصلی کاتالیست، افزایش سرعت و درجه ، یک واکنش بدون مصرف شدن آن میباشد. در واقع کاتالیستها اثربخشی و بهرهوری را در انجام واکنشهای شیمیائی افزایش میدهند، که این موضوع در واقع سودآوری را افزایش میدهد.
کاتالیستهای جامد ترکیبی از فلزات یا اکسیدهای فلزی هستند ، و ذرات فلز محدوده سطوح گسترده فلزی را روی سطح بستر ایجاد میکند. در واقع هدف تشکیل ذرات کوچک فلز در محدوده سطوح گسترده میباشد، چون واکنشها روی سطوح اتفاق میافتد، و هدف اصلی از مهیا کردن ( preparation ) کاتالیست اشباعسازی است.
زمانیکه فلز به اکسید متصل میشود ، اشباعسازی رخ میدهد. برای دستیابی به این مرحله ، یک نمک از اکسید فلز مربوطه محلول در آب با تشکیل هیدروکسید ، تهیه و در بستر کاتالیست پر میشود. این هیدروکسیدها قادر به پروتونگیری و پروتوندهی هستند و در میزان اتصال فلز به اکسید تعیین کننده است.
در هنگام تهیه کاتالیست در نتیجه انتقال پروتون مابین مایع و سطح کاتالیست موجود و تغییر PH ، تجربیات مهمی بدست آمده است.
بعد از رخ دادن جذب ، قدم دیگر ممکن است به ایجاد یک کاتالیست ایدهآل هدایت شود.
فهرست مطالب
چکیده1
دیباچه2
فصل 1 4
آنالیز ساختار نفتا و ریفرمیت 5
ساختار نفتا 6
ترکیبات بی شکل از آب و فلزات 9
تاثیر کاتالیست روی ترکیبات نفتا و کیفیت محصول 12
عدد اکتان 14
واحد ریفرمینگ کاتالیست 17
اثرات ترکیب هیدروکربنی نفتا 19
تاثیرات نفتای شامل سولفور 21
روشهای تحلیل 22
محدوده تقطیر 30
آنالیز سولفور و نیتروژن 31
تخمین عدد اکتان 34
فصل 2 37
امکان پذیری مکانیسم واکنش ها 38
فصل 3 43
آماده سازی کاتالیستهای ریفرمینگ 44
پایه کاتالیستهای ریفرمینگ 46
اسیدیته 49
کاتالیستهای کلریدی 53
نتیجه گیری 57
منابع 59
ویروسهای کامپیوتری
توجه :
شما می توانید با خرید این محصول فایل " قلق های پایان نامه نویسی (از عنوان تا دفاع)" را به عنوان هدیه دریافت نمایید.
مقدمه ای بر ویروسهای کامپیوتری
پیش از یک دههً قبل فردى به نام " فرد کوهن " اولین ویروس کامپیوترى را بعنوان یک پروژه دانشجویى نوشت که قادر بود خود را بصورت انگل وار تکثیر کرده ، به برنامه هاى دیگر بچسباند و تغییراتى را در آنها بوجود آورد. علت نام گذارى ویروس بر روى اینگونه برنامه ها ، تشابه بسیار زیاد آنها با ویروسهاى بیولوژیکى است زیرا ویروسهاى کامپیوترى نیز مانند ویروسهاى بیولوژیکى بطور ناگهانى تکثیر مىشوند و در حالى که ممکن است بر روى یک دیسک وجود داشته باشند تا زمانى که شرایط مناسب نباشد فعال نخواهند شد .
براى کاربران معمولى ممکن است حداکثر ضرر ناشى از یک ویروس خطرناک ، نابود شدن اطلاعات و برنامه هاى مهم موجود بر روى کامپیوتر شان باشد ، اما ضرر و زیان ناشى از ویروس هاى مخرب بر روى شبکه هاى ارتباطى مراکز تجارى و اقتصادى ممکن است موجب تغییر و یا حذف اطلاعات مالى شرکت ها و اشخاص گردد و خسارات مالى ، اقتصادى و تجارى سنگین و جبران ناپذیرى را در پى داشته باشد و یا حتى تاثیر ویروس در سیستم هاى کامپیوترى یک پایگاه نظامى هسته اى ممکن است منجر به خطر افتادن حیات انسانها و کره زمین گردد .
بنابراین با عنایت به خطرات نامحدود و جبران ناپذیر ویروس هاى کامپیوترى که هر روز بطور سرطان گونه تولید مىگردند متخصیصن علوم کامپیوترى بر آن شدند تا برنامه هایى را براى نابودى ، پاکسازى و یا پیشگیرى از شیوع اینگونه ویروسها تهیه کنند . اگر چه تاکنون برنامه هاى زیادى براى این منظور طراحى و تولید شده است ولى اینگونه از برنامه ها الزاماً باید متناسب با تولید و اشاعه ویروسهاى جدید ، اصلاح و دوباره سازى گردند .
ویروسهاى کامپیوترى برنامه هاى نرم افزارى کوچکى هستند که به یک برنامه اجرایى یا نواحى سیستمى دیسک متصل شده و همراه آن اجرا مىشوند لذا ویروس کامپیوترى از جنس برنامه هاى معمولى کامپیوتر است که توسط برنامه نویسان نوشته شده ، به طور ناگهانى توسط یک فایل اجرایى یا جاگرفتن در ناحیه سیستمى دیسک به کامپیوتردیگر مستقل مىشود و پس از اجراى فایل آلوده به ویروس و یا دسترسى به یک دیسک آلوده توسط کاربر ، ویروس بطور مخفى در حافظه قرار مىگیرد و با اجراى یک برنامه غیر آلوده ، با تولید نسخه اى از خود، آن را آلوده مىکند و این روند در موقع انتقال و جابجایى اطلاعات بین کامپیوترها و اجراى برنامه ها تکرار می شود و پس از گذشت زمان کوتاهى کامپیوترهاى موجود در یک اتاق ، اداره ، کشور و یا حتى در سراسر جهان آلوده به ویروس مىگردند و از آنجا ویروس هابطور مخفیانه عمل مىکنند ، تا وقتى که کشف و پاکسازى نگردند ، برنامه ها و کامپیوتر هاى زیادى را آلوده مىکنند و بنابراین پیدا کردن سازنده اصلی آن تقریباً غیر ممکن است.
ویروسهاى اینترنتى از این گروه از ویروسها هستند که باعث خرابىهاى زیادى در سیستمهاى کامپیوترى جهان شده اند .
عناوین :
مقدمه ای بر ویروسهای کامپیوتری
ویروس کامپیوتری چیست؟
آشنایی با انواع مختلف برنامههای مخرب
تاریخچه ویروسهاى کامپیوتری
چگونه ویروسها گسترش می یابند
عملیات مخفیانه ویروس در کامپیوتر
نکاتی جهت جلوگیری از آلوده شدن سیستم
نکاتی برای جلوگیری از ورود کرمها به سیستم
حمله به سیستم های Linux
کرم slapper - حملات ویروسی به ماشین های لینوکس و آپاچی
Flash Movies ویروسهای کامپیوتری که را آلوده مکنند
معرفی چندantivirus
نحوه مقابله و پاکسازی ویروس بلاستر
انواع دیگر BLASTER
ده ویروس برتر سال 2003
علت ایجاد ویروس های کامپیوتری
خطرناک ترین ویروس جدید!
ویروس رایانهای <دابر> در اینترنت شناسایی شد
کرم اینترنتی W32.Cycle و آسیب پذیری موجود در سرویس LSASS
ویروس جدید اینترنتی باز هم سیستم عامل ویندوز را مورد حمله قرار داد
ادامه مطلب ...
استاندارد های روانپرستاری
اهداف:
پس از مطالعه این جزوه فراگیر قادر خواهید بود:
1-سیستم های طبقه بندی اختلالات روانی را نام ببرد.
2-تفاوت سایکوز ونوروز را شرح دهد.
3-انواع مختلف اختلالات خلقی را توصیف کند.
4-عوامل مستعد کننده اختلالات خلقی را شناسایی نماید.
5-فرآیند پرستاری در بیماران مبتلا به اختلالات خلقی را برنامه ریزی نماید.
6-تفاوت بین ترس و اضطراب را مشخص کند.
7-انواع مختلف اختلالات اضطرابی را توصیف کند و علائم آنهارا شناسایی نماید.
8-مراقبتهای پرستاری در اختلالات اضطرابی را برنامه ریزی نماید.
9-انواع مختلف اسکیزوفرنی و اختلالات روانپزشکی مربوط را توضیح دهد.
10-علائم و نشانه های همراه با این اختلال را شناسایی کند.
11-مداخلات موثر پرستاری در خودکشی را به کار بندد.
طبقه بندی در روانپزشکی ،به منظور مرتب کردن و نظم دادن به تنوع وسیع پدیده هایی که در کار بالینی مشاهده میشود،به کار گرفته میشود.در طبقه بندی ،اختلالات روانی که ویژگی های بالینی مشابهی دارند،در یک گروه قرار میگیرند وبه این طریق،میتوان درمان مناسبی را طرح ریزی نمود و پیش آگهی احتمالی را حدس زد.
برای طبقه بندی اختلالات روانی ،2 سیستم طبقه بندی وجود دارد،یکی طبقه بندی بین المللی بیماری ها و مسائل بهداشتی وابسته،معروف به (ICD)است که مربوط به سازمان بهداشت جهانی میباشد و دیگری ،راهنمای تشخیص و آماری اختلالات روانی (DSM)است که به انجمن روانپزشکی آمریکا مربوط میباشد.علاوه بر دو سیستم ذکر شده اختلالات روانی را به انواع سایکوز (پسیکوز)و نوروز و همچنین؛ بر اساس ساختار آسیب شناسی به انواع کار کردی و روانی – عضوی تقسیم میکنند.
مهمترین نکته ای که باید به آن توجه شود،تفاوت سایکوز و نوروز است.
بررسی ویژگی های پوشک کامل کودک در تولیدات داخلی و خارجی
استاندارد " پوشک بچه – ویژگی های فیزیکی و شیمیایی و روش های آزمون " برای نخستین بار در سال 1363 تدوین شد. این استاندارد بر اساس پیشنهادهای رسیده و بررسی و تائید کمیسیون های مربوط برای دومین بار مورد تجدید نظر قرار گرفت و در دویست و چهل و یکمین اجلاس کمیته ملی استاندارد پوشاک و فراورده های نساجی و الیاف مورخ 19/12/1387 تصویب شد.اینک این استاندارد به استناد بند یک ماده سه قانون اصلاح قوانین و مقررات موسسه استاندارد و تحقیقات صنعتی ایران ، مصوب بهمن ماه 1371 ، به عنوان استاندارد ملی ایران منتشر می شود.
برای حفظ همگامی و هماهنگی با تحولات و پیشرفت های ملی و جهانی در زمیته صنایع ، علوم و خدمات استانداردهای ملی ایران در مواقع لزوم تجدید نظر خواهد شد و هر پیشنهادی که برای اصلاح و تکمیل این استاندارد ارائه شود ، هنگام تجدید نظر در کمیسیون فنی مربوط مورد توجه قرار خواهد گرفت . بنابراین باید همواره از اخرین تجدید نظر استانداردهای ملی استفاده کرد .
این استاندارد جایگزین استاندارد ملی ایران شماره 2528 سال 1381 است.
فهرست مطالب
چکیده1
اصلاحات و تعاریف:3
1. مقدمه:1
1-1- تاریخچه پوشک. 2
پوشک کودک چیست ؟10
2. ویژگی های پوشک کودک ( مطابق سازمان استاندارد ملی ایران )12
2-2- ویژگی های اجزای پوشک.. 12
2-2-3- پوشش میانی. 14
2-2-4- ویژگی مجموعه پوشک:14
2-3- عیوب ظاهری. 15
3-1- قابلیتهای پوشک بزرگسال. 17
3-2- موارد استفاده از پوشک بزرگسال. 17
3-3- از واردات تا تولید18
4-1- سیر پیشرفت توده های جذب. 23
4-2- سبک و سنگین کردن قیمت دربرابر عملکرد24
4-3- تودههای جاذب فعلی. 26
4-4- تودههای جاذب : نسل بعدی. 27
4-5- توده های جاذب و پوشکها28
5-1- منسوجات بی بافت. 30
5-2 خصوصیات منسوجات بی بافت در پوشک.. 32
5-2-2- جلوگیری از نشت کردن (leakage )33
5-2-3- کاهش دوباره تری (re-wet)35
5-2-4- لطافت و نرمی ( softness )36
5-2-5- استفاده از الیاف با سطوح مقطع چند بعدی. 37
5-2-6- نتیجه39
5-3 سایر اجزا40
7-1- اثر پالایش خمیر بر خواص کاغذ تیشو46
7-2- مواد و روشها :47
7-3- بحث و نتایج. 49
7-3-3- شاخص کشش :60
7-3-4- مقاومت کششی تر. 62
8-4-2- روش آزمون. 77
8-4-3- نتایج آزمون :78
9-1- بسته بندی معرف شخصیت کالاست. 100
9-2- طراحی چهره کالاست. 102
9-3- کارشناسان و مصرف کنندگان چه میگویند:103
9-4- ایرانی یا خارجی؟104
9-5- کدام کیفیت ؟105
9-6- قیمت نسبت به کیفیت. 106
منابع و مراجع. 108
فهرست جداول
جدول 2-1- ابعاد توده جاذب 13
جدول 8-1 درصد رطوبت 75
جدول 8-2 نتایج آزمون 79
جدول 8-3- مقدار وزنه و حجم ادرار ازمایشگاهی برای اندازه های مختلف82
پاورپوینت-اصول طراحی و ساخت خودروهای هیبریدی HEV - در25 اسلاید-powerpoin-ppt
در 23 نوامبر 1905 یک مهندس آمریکائی به نام پیپر یک ماشین هیبریدی ساخت که قادر بود در طی ده ثانیه الی بیست پنچ مایل شتاب بگیرد. موتور این خودرو ترکیبی از موتور بنزینی و موتور الکتریکی بود که امروزه به عنوان موتور هیبریدی شناخته میشود. پیپر در سه سال و نیم بعد، اختراع خود را ثبت نمود؛ اما پیشرفت سریع موتورهای احتراق داخلی با قدرت و گشتاور بالا در آن دوره، همچنین قابلیت استارت بدون هندل آنها و از همه مهمتر پایین بودن قیمت سوختهای فسیلی و مطرح نبودن آلودگی محیط زیست، سبب عدم توجه به این نوع خودروها شد.در پی بحران های نفتی سالهای 1970 دوباره این خودروها مورد توجه قرار گرفتند ولی تا سال 1990 که کار اصولی با مشارکت(PNGV ) در آمریکا آغاز گردید، این خودروها به طور جدی پیگیری نشدندبه طورکلی، هیبرید یعنی ترکیبی که از دو عنصر مجزا تشکیل شده باشد. اما در صنعت خودرو به خودروهایی اطلاق می شود که دو موتور مجزا یکی موتور بنزینی یا دیزلی و دیگری موتور الکتریکی. اغلب از ترکیب موتورهای بنزینی و الکتریکی در طراحی خودروهای هیبریدی استفاده می شود. شکی نیست که در آینده به تدریج این خودروها، جای خودروهای بنزینی و دیزلی را خواهند گرفت در خودروهای هیبریدی، موتور بنزینی به دلیل این که کوچک تر شده است، بهره وری آن بالاتر یا به عبارتی مصرف سوخت آن پایین تر رفته است. به عبارت بهتر، هنگامی که دو خودرو با سرعت یکسان در جاده در حال حرکت باشند و یکی دارای موتور کوچک تری نسبت به دیگری باشد؛ با وجود این که هر دو قدرت موتور یکسانی تولید می کنند، خودرویی که موتور کوچک تری دارد، مصرف آن کم تر است
بخش های مختلف خودروی هیبریدی :
1- موتور اصلی (بنزینی،گازوئیلی)
2- موتور الکتریکی
3- باتری
4- ژنراتور
5- سیستم ترمز
تولید همزمان برق، حرارت و سرما CHP & CCHP
معرفی فناوری های تولید همزمان برق و حرارت درسه دهه اخیر پس از افزایش عمده بهای سوخت، اهمیت بحث سوخت جایگزین ، افزایش کارآیی انرژی و کاهش آلودگی زیست محیطی، تمایل به استفاده از فنآوریهای جدید از جمله تولید همزمان برق و حرارت CHP(combined heat and power) افزایش یافته است. در روشهای معمول برای تامین نیازهای الکتریکی و حرارتی، الکتریسته ازشبکه توزیع سراسری و حرارت بوسیله سوزاندن سوخت در بویلر ها و تجهیزات گرمازا به روش تولید جداگانه تامین میگردد . در این روش انرژی قابل توجهی به گونه ای متفاوت از طریق گازهای داغ خروجی دودکش ،برجهای خنک کن ، کندانسورها ، خنک کننده ها در موتورهای احتراق داخلی و همچنین تلفات توزیع و انتقال الکتریسیته درشبکه سراسری به هدر می رود،
که بیشتر این حرارت قابل بازیافت است ومی تواند در تامین انرژی حرارتی مورد استفاده قرارگیرد . ازطرفی الکتریسیته تولیدی به این روش به صورت متمرکز (نیروگاهی) بوده و تلفات انرژی زیادی را در بر دارد . درمقابل این سیستمهای متمرکز ، روش های تولید غیر متمرکز و مستقل با استفاده از فناوری CHP با ترکیبی از تولید همزمان برق و حرارت قرار دارد . از لحاظ ترمودینامیکی این روش به معنی تولید همزمان دو شکل معمول انرژی یعنی الکتریکی وحرارتی ،با استفاده از یک منبع انرژی اولیه می باشد . انرژی گرمائی از بازیافت تلفات حرارتی این مولدهای مستقل بدست می آید و این حرارت در بخش های مختلف صنعتی ، تجاری و مسکونی به کار گرفته می شود از طرفی الکتریسیته تولیدی توسط این فنآوری به صورت محلی و مستقل و غیر متمرکز بوده که این دو ویژگی در کنار یکدیگر کارآیی مولدهای تولید برق را به میزان قابل توجهی افزایش می دهد . کارآیی سیستم های معمول به روش متمرکز درحدود 27 تا 55 درصد می باشد که بیشترین کارآیی مربوط به نیروگاه های سیکل ترکیبی می باشد در حالیکه با بهره گیری از فنآوری تولید همزمان برق وحرارت بصورت مستقل، کارآیی انرژی این مولدها به حدود 90 درصد نیز خواهد رسید ، تا آنجا که دولت های اروپائی ، امریکا وحتی در کشورهای آسیائی نظیر ژاپن سیاست ها و قوانینی را برای ترغیب به استفاده از سیستم های تولید همزمان برق وحرارت وضع نموده اند . از مزایای سیستم های تولید همزمان می توان به حرکت به سوی خصوصی سازی و تولید غیر متمرکز و مستقل برق و حرارت ، جلوگیری از تلفات توزیع وانتقال در شبکه سراسری ، افزایش کارآیی تبدیل انرژی و استفاده از آن ، کاهش مصرف سوخت و افزایش رقابت در تولید برق وتوان نیروگاهی و کاهش آلاینده های زیست محیطی بخصوص دی اکسید کربن و گازهای گلخانه ائی اشاره نمود . CHP متشکل از یک محرک اولیه است که انرژی شیمیایی سوخت را آزاد نموده و به توان مکانیکی در محور خروجی تبدیل می کند. در این موارد، محور محرک با یک ژنراتور کوپل شده و توان الکتریکی تولید می شود. از طرف دیگر حداکثر راندمان موجود برای محرک اولیه دستگاه و مولد کمتر از 50%است و این به معنی اتلاف بیش از نیمی از انرژی سوخت به صورت حرارت می باشد.در این نوع سیستم منابع اتلاف این حرارت که عبارتند از گازهای خروجی از محرک اولیه، سیکل خنک کن وروغن روغنکاری ، شناسایی شده و با قرار دادن مبدل های حرارتی ، گرمای اتلافی به شکل حرارت با دمای بالا (حرارت قابل استفاده) بازیافت می شود. با فراهم شدن امکان استحصال حرارت اتلافی در سیستم تولید مشترک برق و حرارت خصوصیات منحصر به فرد این سیستم به دست می آید.
فهرست مطالب
چکیده1
تولید همزمان برق و حرارت (CHP). 4
Large scale CHP-small scale CHP-mini scale CHP.. 8
موارد کاربرد تولید مشترک برق و حرارت :10
تولید مشترک برق و حرارت در مقیاس کوچک (Mini CHP) :13
فواید تولید همزمان برق و حرارت :15
موتور های رفت و برگشتی (Reciprocating Engines):22
موتور دیزل/ ژنراتور های اضطراری (Standby Generator):24
موتور گازی (Gas Engine) :25
موتور استرلینگ (Stirling Engine) :25
ژنراتور ها (Generators) :28
تولید همزمان برق ،حرارت و سرما (CCHP) در ساختمان های مسکونی :30
جریان انرژی در سیستم های CCHP :31
Eequipment الکتریسته مصرف شده توسط تجهیزات الکتریکی.. 31
(Following the Electric Load) :32
(Following the Thermal Load) :32
استراتژی آزاد برای تایین ظرفیت بهینه در CCHP :33
بررسی و مقایسه سیستم های CHP,CCHP,GHP :33
بررسی سیستم CCHP(Combined Cooling & Heating & Power) :34
مشخصات فنی و اقتصادی سیستم :36
منابع و مراجع:51
پاورپوینت اصول برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی
برنامه عملیاتی در واقع سر رسید سازمان می باشد.
برنامه ریزی عملیاتی بازوی اجرایی برنامه ریزی استراتژیک است در حالیکه برنامه ریزی استراتژیک در تعیین دور نماو مسیر حرکت برای آینده کمک می کند.
برنامه عملیاتی در واقع یک سند و مدرک با نتایج اختصاصی مشخص در یک دوره زمانی ( معمولاً یک سال ) می باشد .
برنامه عملیاتی دارای فعالیتهای اختصاصی همراه با منابع لازم برای آنها، جهت حصول نتایج می باشد .
فرایند برنامه ریزی عملیاتی در واقع درگیری مستمر و مداوم مجریان، مدیران و کارمندان کلیدی در تهیه برنامه های عملیاتی برای کل سازمان و نیز برای واحدهای اختصاصی سازمان می باشد .
vاز زمانی که بشر به فردای خود اندیشید، برای آینده هدف تعیین کرد و بدین ترتیب فرایند برنامهریزی آغاز شد.
vبرنامهریزی گذر از یک گام به گام بعدی نیست بلکه فرایندی خلاق است و
میتواند پیش از تصمیم نهایی چندین مرتبه تغییر و بازبینی گردد.
vبرنامهریزی یعنی انتخاب اهداف درست و انتخاب مسیرراه، وسیله و روش درست برای تامین هدف.
vدر برنامه ریزی، اهداف و اقدامات لازم برای مواجهه با تغییرات و عوامل نامطمئن پیش بینی میشود.
vبرنامه ریزی فرایندی است که همه تلاشها و فعالیتها را در راستای هدف، راه رسیدن به آن و چگونگی طی مسیر، ترکیب و ادغام میکند.
vبرنامه ریزی ترسیم شمایی از گذشته برای تصمیمگیری در زمان حال برای انجام اقدامی در آینده میباشد.
استعدادیابی
- فقدان طرح یکپارچه، اجرایی و ساختارمند استعدادیابی
- فعال نبودن آموزش و پرورش در امر استعدادیابی
- ضعف امکانات و تجهیزات مناسب برای استعدادیابی
- گسترده نبودن مراکز استعدادیابی در کشور
- عدم توجه به ورزش مدارس به عنوان پایه ورزش قهرمانی
پرورش ورزشکار
- فقدان مراکز پرورش ورزشکاران نوجوان (مدارس ورزشی)
- فقدان نظام و شیوه اجرایی صحیح برای پرورش ورزشکار
- سهم اندک باشگاه های ورزشی در ورزش قهرمانی کشور (توسعه نیافتگی باشگاه های ورزشی)
- کمبود کمی و کیفی مربیان ورزش قهرمانی
مسابقات
•فقدان برنامه کلان برای ساماندهی مسابقات داخلی
•عدم ارتباط میان انواع مسابقات داخلی کشور
•مشارکت کم جامعه در ورزش قهرمانی (اندک بودن جمعیت ورزش قهرمانی)
•اندک بودن تعداد ورزشکاران شرکت کننده در بازیهای المپیک و آسیایی
کسب مدال
•وضعیت نسبتاً نامناسب کسب مدال طلا در بازیهای المپیک
•عدم توفیق در کسب مدال در رشتههای تیمی در بازیهای المپیک و مسابقات جهانی
•جایگاه نامناسب کشور در بازیهای المپیک و آسیایی
عمومی
•فقدان معیارهای اولیتبندی رشتههای ورزشی
•فقدان شیوه و برنامه برای شناسایی رشتههای مستعد ورزشی
•ناکافی بودن برنامههای حمایت مستقیم از ورزشکاران
•توجه ناکافی به استفاده از قهرمانان ورزشی کشور پس از پایان دوره ورزشی آنان
•ضعف فرهنگی ورزش قهرمانی در کشور
•کمبود منابع مالی عمده نهادهای ورزش قهرمانی
مدیریت برنامه استراتژیک
چگونه ضرورت مدیریت استراتژیک پیدا شد؟ ایگور انسف عقیده داشت که اشباع بازار مصرف در امریکا که بعد از جنگ جهانی دوم بوجود آمد، اولین جرقه برای برنامه ریزی استراتزیک بود.
هیچ برنامه ای را نمی توان قطعی دانست زیرا هم پیچیدگی و هم تغییرات در محیط زیاد است. به همین دلیل باید مدیر از دو ابزار کمی و کیفی که شامل شهامت خطر پذیری، صبر و متانت، در مواجه با مشکلات برخوردار باشد.
این مسائل ونیز مسائل تخصصی نشان داد که در سازمان، حوزه مسئولیتی وجود دارد که در حیطه هیچ یک از مدیریتهای تخصصی قرار نمی گیرد و تخصص خاصی است که مدیریت استراتژیک نام دارد.
السن وایدی برنامه ریزی استراتژیک را تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمات و انجام اقدامات بنیادی تعریف نمودند که به موجب آن، اینکه یک سازمان چیست، چه می کند و چرا اموری را انجام می دهد، مشخص خواهد شد. برنامه ریزی استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند.
از دیدگاه لارنس و کلوک، مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق، ادامه حیات یا مرگ مؤسسه می گردد. وظیفه استراتژیستها عبارتست از بهترین نوع استفاده از منابع مؤسسه در یک محیط در حال تغییر
استراتژیک
}مسیری را که سازمان در نظر دارد چارچوب فعالیتهای خود را در آن ایجاد کند تا به اهداف مورد نظر دست یابد استراتژی می گویند.
}استراتژی نوعی رویکرد سازگار (منعطف) در طول زمان است که نگرش سازمانی را در دستیابی به اهدافش مشخص می سازد. مقصود از استراتژی عبارت است از نگهداری و حفظ موقعیت مزیتی سازمان از طریق سرمایه گذاری در نقاط قوت و به حداقل رساندن نقاط ضعف یک سازمان. برای انجام این امر یک سازمان باید فرصتها و تهدیدهایی را که از محیط های داخلی و خارجی ناشی می شود را شناسایی کند.
برنامه ریزی راهبردی- استراتژیک- فرایندی است سازمانی برای تعریف راهبرد سازمان و تصمیم گیری برای چگونگی یافتن منابع مورد نیاز برای رسیدن به مقصود استراتژی، صورت میگیرد. این فرایند افراد و منابع را نیز شامل میشود.
برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه میخواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامهٔ راهبردی سازمان مینامند.
برنامه ریزی راهبردی برای برنامه ریزی مؤثر به منظور تصویر کردن طرح و برنامه یک سازمان بکار میرود، اما هرگز نمیتواند مشخصا پیشبینی کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آیندهٔ نزدیک چه اتفاقاتی رخ خواهد داد.
به هر رو، متفکران استراتژی در سازمان میباید استراتژیهای سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی کنند.
درواقع برنامه ریزی راهبردی به نوعی تصویر رسمی آیندهٔ سازمان است. هر برنامهٔ راهبردی دست کم به یکی از پرسشهای زیر پاسخ خواهد داد: ۱- ما دقیقاً چه کار میکنیم؟
۲- برای چه کسی کار میکنیم؟
۳-چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟
در برنامه ریزیهای تجاری ممکن است پرسش سوم به شکل زیر پرسیده شود:
چگونه میتوان رقیب را از سر راه برداشت یا از رقابت اجتناب کرد؟
در این رویکرد بیشتر بدنبال شکست دادن رقیبان هستیم تا بهترین بودن!
در بسیاری از سازمانها برنامه راهبردی دربارهٔ این است که سال آینده سازمان به کجا خواهد رسید که به طور معمول تر در خصوص سه تا پنج سال آینده (دراز مدت) نیز صادق است، اگرچه بعضی از سازمانها چشم انداز خود را تا ۲۰ سال آینده گسترش دادهاند.
چشم انداز: چگونگی سازمان در آینده را تعریف میکند. چشم انداز یک افق دراز مدت است که گاهی جهانی را که سازمان در آینده در آن فعالیت میکند توصیف میکند. برای مثال، نیکوکاری که به فقیری کمک میکند ممکن است بیانیه چشم اندازی داشته باشد که میگوید: «یک جهان بدون فقر». یک بیانیه چشم انداز آیندهٔ سازمان را به صورت خلاصه بیان میکند. این بیانیه بر روی آینده متمرکز میشود.
مأموریت: هدف بنیادی یک سازمان یا یک سرمایهگذاری را بیان میکند، مختصراً توضیح میدهد چرا سازمان وجود دارد و برای رسیدن به چشم اندازش چه کاری انجام میدهد.
گاهی مأموریت برای نمایش تصویر سازمان در آینده به کار میرود. یک بیانیه مأموریت گاهی جزییات کارهای را که انجام داده در اختیار میگذارد و به سؤال "چه کاری انجام میدهیم؟" پاسخ میدهد. برای مثال ممکن است نیکوکار "کار آموزی برای بیکار و بی خانمان" را فراهم سازد. یک بیانیه مأموریت مشتری و فرایندهای مهم را تعریف میکند. این بیانیه سطح کارایی مطلوب را به آگاهی شما میرساند و معیار تصمیم گیری صریح را مهیا میسازد.
در معدودی از شرکتها یک بیانیه چشم انداز ممکن است شبیه یک بیانیه مأموریت باشد، اما این میتواند یک خطای سنگین باشد چرا که میتواند موجب سردرگمی مردم شود.
کدام یک اول میآیند؟ بیانیه مأموریت یا بیانیه چشم انداز؟ بستگی دارد. اگر شما یک کسب و کار تازه یا طرح یا برنامهٔ جدید برای خدمات جاری خود داشته باشید، آنگاه چشم انداز، مأموریت و باقی برنامههای استراتژیک را هدابت خواهد کرد. اگر شما یک کسب و کار تأسیس شده دارید در حالیکه مأموریت ایجاد شده، آنگاه مأموریت، چشم انداز و باقی برنامههای استراتژیک را هدایت میکند. در هر صورت شما نیازمند دانستن اهداف بنیادی خود یعنی -ماموریت، موقعیت کنونی شما از نظر منابع درونی و قابلیتها (تعداد نفرات و/یا نقاط ضعف) و شرایط بیرونی (فرصتها و/یا تهدیدها)، و اینکه به کجا میخواهید بروید - و چشم انداز آینده هستید. این مهم است که شما پایان و نتیجه مطلوب را از ابتدا در نظر بگیرید.
تدوین «برنامهریزی استراتژیک» یک فرایند است. برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه میخواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامه راهبردی سازمان مینامند. به دیگر سخن، برنامهریزی راهبردی تلاشی منظم و سازمانیافته جهت اتخاذ تصمیمها و مبادرت به اقدامات بنیادی است که به موجب آن، اینکه یک سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه میکند و چرا اموری را انجام میدهد مشخص خواهد شد (السن و ایدی، ۱۹۸۲؛ نقل در: [۴]). در متون مختلف، از این نوع برنامهریزی با عناوین: برنامهریزی جامع، استراتژیک و راهبردی یاد میشود. اساساً هر نظام برنامهریزی استراتژیک باید به این «چهار پرسش اساسی» پاسخ دهد (لورنچ، ۱۹۸۰؛ نقل در: [۴]).
- به کجا میرویم؟ (فلسفه وجودی)
- چگونه میخواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژیها)
- امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه)
- چگونه آگاه میشویم که در مسیر درست حرکت کنیم؟ (کنترل)
در ادامه به مراحل برنامهریزی استراتژیک در متون مختلف اشاره میشود.
مراحل مختلف فرایند برنامهریزی راهبردی[ویرایش]
الوانی (۱۳۷۴) در کتاب «مدیریت عمومی» مراحل ذیل را برای برنامهریزی استراتژیک نام برده است:
مراحل برنامه ریزی راهبردی (الوانی، ۱۳۷۴)
تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان: این مرحله، به عنوان مهمترین مرحله معرفی شده است. وظیفه تعیین و تدوین اهداف آینده به عهده مقامات سطوح بالای سازمان و به معنی درک و تشخیص صحیح مأموریت و مقاصد سازمان است. ارزشها و انتظارات جامعه از سازمان و امکانات و منابع سازمان، در تعیین اهداف اهمیت دارد.
شناخت اهداف و استراتژیهای موجود سازمان: منظور بررسی اهداف و مأموریتهای فعلی سازمان و تعیین وجوه افتراق و اختلاف آنها با هدفهای تعیین شده است.
تجزیه و تحلیل شرایط محیطی: در این مرحله باید از عوامل اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، فنی و اقلیمیمؤثر بر سازمان و اهداف آن آگاهی کامل داشت. بدین منظور به سنجش تغییرات عوامل محیطی و آثار آن بر سازمان و همچنین شناسایی و تحلیل تهدیدها و فرصتهای محیط خارجی بر سازمان پرداخته میشود. برایسون (۱۹۸۸) معتقد است، عوامل محیطی (بیرونی)، عواملی هستند که سازمان کنترلی بر آنها ندارد. فرصتها و تهدیدها را میتوان از طریق نظارت بر روندها و عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی و ... موجود در محیط شناسایی نمود. واژه الگو:PEST: Political, Economical, Social, Technological سرنام مناسبی برای این عوامل و روندهاست. علاوه بر این عوامل، توجه به گروههای ذیعلاقه از جمله ارباب رجوعها، مشتریان، مالیات دهندگان، رقبا و همکاران نیز ضروری است.
تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان: در این مرحله برنامه ریزان تلاش میکنند امکانات سازمان از جهت منابع کلیدی و استراتژیک را ارزیابی کنند و همچنین شمایی کلی از امکانات سازمان برای تحقق اهداف آینده به دست آورند. شناسایی ضعفها و نارساییهای داخلی سازمان نیز در این مرحله صورت میگیرد. بررسی و ارزیابی محیط داخلی با توجه به منابع (دروندادها)، استراتژیهای جاری سازمان (فرایندها) و عملکردها (بروندادها) باید صورت پذیرد.
شناخت وضع موجود سازمان: این مرحله، حاصل اطلاعات جمعآوری شده در سه مرحله پیش، یعنی: به دست آوردن تصویر کاملی از اهداف موجود، منابع موجود، شرایط محیطی سازمان و آثار آنها بر یکدیگر میباشد.
تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیها: تعیین فاصله میان اهداف و استراتژیهای آینده و پیش بینی ضرورت انجام تغییرات و اقدامهای لازم
تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب: در این مرحله در ابتدا استراتژیهای ممکن تعیین میشود. سپس به ارزیابی هر یک از این استراتژیها پرداخته میشود و در نهایت استراتژی اصلح از میان استراتژیهای یافت شده انتخاب میشود.
اجرای استراتژی مطلوب: اجرای استراتژی تعیین شده و عملاً به محک آزمون نهادن آن استراتژی
کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل: انجام و اعمال کنترلهای لازم در مورد اجرای درست استراتژی و تحقق اهدافی که استراتژی برای نیل به آنها طراحی شده و ارائه اطلاعات لازم در این مورد توسط بخشهای مختلف به برنامهریزان
اصول مدیریت استراتژیک در ورزش
استعدادیابی
- فقدان طرح یکپارچه، اجرایی و ساختارمند استعدادیابی
- فعال نبودن آموزش و پرورش در امر استعدادیابی
- ضعف امکانات و تجهیزات مناسب برای استعدادیابی
- گسترده نبودن مراکز استعدادیابی در کشور
- عدم توجه به ورزش مدارس به عنوان پایه ورزش قهرمانی
پرورش ورزشکار
- فقدان مراکز پرورش ورزشکاران نوجوان (مدارس ورزشی)
- فقدان نظام و شیوه اجرایی صحیح برای پرورش ورزشکار
- سهم اندک باشگاه های ورزشی در ورزش قهرمانی کشور (توسعه نیافتگی باشگاه های ورزشی)
- کمبود کمی و کیفی مربیان ورزش قهرمانی
مسابقات
•فقدان برنامه کلان برای ساماندهی مسابقات داخلی
•عدم ارتباط میان انواع مسابقات داخلی کشور
ورزشکار
•مشارکت کم جامعه در ورزش قهرمانی (اندک بودن جمعیت ورزش قهرمانی)
•اندک بودن تعداد ورزشکاران شرکت کننده در بازیهای المپیک و آسیایی
کسب مدال
•وضعیت نسبتاً نامناسب کسب مدال طلا در بازیهای المپیک
•عدم توفیق در کسب مدال در رشتههای تیمی در بازیهای المپیک و مسابقات جهانی
•جایگاه نامناسب کشور در بازیهای المپیک و آسیایی
عمومی
•فقدان معیارهای اولیتبندی رشتههای ورزشی
•فقدان شیوه و برنامه برای شناسایی رشتههای مستعد ورزشی
•ناکافی بودن برنامههای حمایت مستقیم از ورزشکاران
•توجه ناکافی به استفاده از قهرمانان ورزشی کشور پس از پایان دوره ورزشی آنان
•ضعف فرهنگی ورزش قهرمانی در کشور
•کمبود منابع مالی عمده نهادهای ورزش قهرمانی
•فقدان اطلاعات صحیح و به روز در مورد ورزشکاران قهرمانی در کشور
مدیریت برنامه استراتژیک
چگونه ضرورت مدیریت استراتژیک پیدا شد؟ ایگور انسف عقیده داشت که اشباع بازار مصرف در امریکا که بعد از جنگ جهانی دوم بوجود آمد، اولین جرقه برای برنامه ریزی استراتزیک بود.
هیچ برنامه ای را نمی توان قطعی دانست زیرا هم پیچیدگی و هم تغییرات در محیط زیاد است. به همین دلیل باید مدیر از دو ابزار کمی و کیفی که شامل شهامت خطر پذیری، صبر و متانت، در مواجه با مشکلات برخوردار باشد.
این مسائل ونیز مسائل تخصصی نشان داد که در سازمان، حوزه مسئولیتی وجود دارد که در حیطه هیچ یک از مدیریتهای تخصصی قرار نمی گیرد و تخصص خاصی است که مدیریت استراتژیک نام دارد.
السن وایدی برنامه ریزی استراتژیک را تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمات و انجام اقدامات بنیادی تعریف نمودند که به موجب آن، اینکه یک سازمان چیست، چه می کند و چرا اموری را انجام می دهد، مشخص خواهد شد. برنامه ریزی استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند.
از دیدگاه لارنس و کلوک، مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق، ادامه حیات یا مرگ مؤسسه می گردد. وظیفه استراتژیستها عبارتست از بهترین نوع استفاده از منابع مؤسسه در یک محیط در حال تغییر
استراتژیک
مسیری را که سازمان در نظر دارد چارچوب فعالیتهای خود را در آن ایجاد کند تا به اهداف مورد نظر دست یابد استراتژی می گویند.
استراتژی نوعی رویکرد سازگار (منعطف) در طول زمان است که نگرش سازمانی را در دستیابی به اهدافش مشخص می سازد. مقصود از استراتژی عبارت است از نگهداری و حفظ موقعیت مزیتی سازمان از طریق سرمایه گذاری در نقاط قوت و به حداقل رساندن نقاط ضعف یک سازمان. برای انجام این امر یک سازمان باید فرصتها و تهدیدهایی را که از محیط های داخلی و خارجی ناشی می شود را شناسایی کند.
برنامه ریزی راهبردی- استراتژیک- فرایندی است سازمانی برای تعریف راهبرد سازمان و تصمیم گیری برای چگونگی یافتن منابع مورد نیاز برای رسیدن به مقصود استراتژی، صورت میگیرد. این فرایند افراد و منابع را نیز شامل میشود.
برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه میخواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامهٔ راهبردی سازمان مینامند.
برنامه ریزی راهبردی برای برنامه ریزی مؤثر به منظور تصویر کردن طرح و برنامه یک سازمان بکار میرود، اما هرگز نمیتواند مشخصا پیشبینی کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آیندهٔ نزدیک چه اتفاقاتی رخ خواهد داد.
به هر رو، متفکران استراتژی در سازمان میباید استراتژیهای سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی کنند.
درواقع برنامه ریزی راهبردی به نوعی تصویر رسمی آیندهٔ سازمان است. هر برنامهٔ راهبردی دست کم به یکی از پرسشهای زیر پاسخ خواهد داد: ۱- ما دقیقاً چه کار میکنیم؟
پاورپوینت-مدیریت استراتژیک - در200 اسلاید-powerpoin-ppt
مدیریت برنامه استراتژیک
چگونه ضرورت مدیریت استراتژیک پیدا شد؟ ایگور انسف عقیده داشت که اشباع بازار مصرف در امریکا که بعد از جنگ جهانی دوم بوجود آمد، اولین جرقه برای برنامه ریزی استراتزیک بود.
هیچ برنامه ای را نمی توان قطعی دانست زیرا هم پیچیدگی و هم تغییرات در محیط زیاد است. به همین دلیل باید مدیر از دو ابزار کمی و کیفی که شامل شهامت خطر پذیری، صبر و متانت، در مواجه با مشکلات برخوردار باشد.
این مسائل ونیز مسائل تخصصی نشان داد که در سازمان، حوزه مسئولیتی وجود دارد که در حیطه هیچ یک از مدیریتهای تخصصی قرار نمی گیرد و تخصص خاصی است که مدیریت استراتژیک نام دارد.
السن وایدی برنامه ریزی استراتژیک را تلاشی منظم و سازمان یافته در جهت اتخاذ تصمیمات و انجام اقدامات بنیادی تعریف نمودند که به موجب آن، اینکه یک سازمان چیست، چه می کند و چرا اموری را انجام می دهد، مشخص خواهد شد. برنامه ریزی استراتژیک، ارتباطات و مشارکت را سهولت بخشیده، علایق و ارزشهای ناهمگرا را با یکدیگر همسو و منطبق می کند.
از دیدگاه لارنس و کلوک، مدیریت استراتژیک فرایند اتخاذ تصمیماتی است که منجر به توفیق، ادامه حیات یا مرگ مؤسسه می گردد. وظیفه استراتژیستها عبارتست از بهترین نوع استفاده از منابع مؤسسه در یک محیط در حال تغییر
استراتژیک
}مسیری را که سازمان در نظر دارد چارچوب فعالیتهای خود را در آن ایجاد کند تا به اهداف مورد نظر دست یابد استراتژی می گویند.
}استراتژی نوعی رویکرد سازگار (منعطف) در طول زمان است که نگرش سازمانی را در دستیابی به اهدافش مشخص می سازد. مقصود از استراتژی عبارت است از نگهداری و حفظ موقعیت مزیتی سازمان از طریق سرمایه گذاری در نقاط قوت و به حداقل رساندن نقاط ضعف یک سازمان. برای انجام این امر یک سازمان باید فرصتها و تهدیدهایی را که از محیط های داخلی و خارجی ناشی می شود را شناسایی کند.
برنامه ریزی راهبردی- استراتژیک- فرایندی است سازمانی برای تعریف راهبرد سازمان و تصمیم گیری برای چگونگی یافتن منابع مورد نیاز برای رسیدن به مقصود استراتژی، صورت میگیرد. این فرایند افراد و منابع را نیز شامل میشود.
برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه میخواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامهٔ راهبردی سازمان مینامند.
برنامه ریزی راهبردی برای برنامه ریزی مؤثر به منظور تصویر کردن طرح و برنامه یک سازمان بکار میرود، اما هرگز نمیتواند مشخصا پیشبینی کند بازار در آینده دقیقاً چگونه خواهد بود و در آیندهٔ نزدیک چه اتفاقاتی رخ خواهد داد.
به هر رو، متفکران استراتژی در سازمان میباید استراتژیهای سازمان را بر اساس زنده ماندن در شرایط سخت طراحی کنند.
درواقع برنامه ریزی راهبردی به نوعی تصویر رسمی آیندهٔ سازمان است. هر برنامهٔ راهبردی دست کم به یکی از پرسشهای زیر پاسخ خواهد داد: ۱- ما دقیقاً چه کار میکنیم؟
- برای چه کسی کار میکنیم؟
-چگونه کار خود را به بهترین شکل ممکن انجام دهیم؟
در برنامه ریزیهای تجاری ممکن است پرسش سوم به شکل زیر پرسیده شود:
چگونه میتوان رقیب را از سر راه برداشت یا از رقابت اجتناب کرد؟
در این رویکرد بیشتر بدنبال شکست دادن رقیبان هستیم تا بهترین بودن!
در بسیاری از سازمانها برنامه راهبردی دربارهٔ این است که سال آینده سازمان به کجا خواهد رسید که به طور معمول تر در خصوص سه تا پنج سال آینده (دراز مدت) نیز صادق است، اگرچه بعضی از سازمانها چشم انداز خود را تا ۲۰ سال آینده گسترش دادهاند.
چشم انداز: چگونگی سازمان در آینده را تعریف میکند. چشم انداز یک افق دراز مدت است که گاهی جهانی را که سازمان در آینده در آن فعالیت میکند توصیف میکند. برای مثال، نیکوکاری که به فقیری کمک میکند ممکن است بیانیه چشم اندازی داشته باشد که میگوید: «یک جهان بدون فقر». یک بیانیه چشم انداز آیندهٔ سازمان را به صورت خلاصه بیان میکند. این بیانیه بر روی آینده متمرکز میشود.
مأموریت: هدف بنیادی یک سازمان یا یک سرمایهگذاری را بیان میکند، مختصراً توضیح میدهد چرا سازمان وجود دارد و برای رسیدن به چشم اندازش چه کاری انجام میدهد.
گاهی مأموریت برای نمایش تصویر سازمان در آینده به کار میرود. یک بیانیه مأموریت گاهی جزییات کارهای را که انجام داده در اختیار میگذارد و به سؤال "چه کاری انجام میدهیم؟" پاسخ میدهد. برای مثال ممکن است نیکوکار "کار آموزی برای بیکار و بی خانمان" را فراهم سازد. یک بیانیه مأموریت مشتری و فرایندهای مهم را تعریف میکند. این بیانیه سطح کارایی مطلوب را به آگاهی شما میرساند و معیار تصمیم گیری صریح را مهیا میسازد.
در معدودی از شرکتها یک بیانیه چشم انداز ممکن است شبیه یک بیانیه مأموریت باشد، اما این میتواند یک خطای سنگین باشد چرا که میتواند موجب سردرگمی مردم شود.
کدام یک اول میآیند؟ بیانیه مأموریت یا بیانیه چشم انداز؟ بستگی دارد. اگر شما یک کسب و کار تازه یا طرح یا برنامهٔ جدید برای خدمات جاری خود داشته باشید، آنگاه چشم انداز، مأموریت و باقی برنامههای استراتژیک را هدابت خواهد کرد. اگر شما یک کسب و کار تأسیس شده دارید در حالیکه مأموریت ایجاد شده، آنگاه مأموریت، چشم انداز و باقی برنامههای استراتژیک را هدایت میکند. در هر صورت شما نیازمند دانستن اهداف بنیادی خود یعنی -ماموریت، موقعیت کنونی شما از نظر منابع درونی و قابلیتها (تعداد نفرات و/یا نقاط ضعف) و شرایط بیرونی (فرصتها و/یا تهدیدها)، و اینکه به کجا میخواهید بروید - و چشم انداز آینده هستید. این مهم است که شما پایان و نتیجه مطلوب را از ابتدا در نظر بگیرید.
تدوین «برنامهریزی استراتژیک» یک فرایند است. برای آنکه سازمان بداند به کجا خواهد رفت باید بداند اکنون دقیقاً کجا قرار گرفته است. پس از آن باید آنچه میخواهد باشد را به درستی تعریف کرده و چگونگی رسیدن به آن جایگاه را مشخص کند. مستندات حاصل از این فرایند را برنامه راهبردی سازمان مینامند. به دیگر سخن، برنامهریزی راهبردی تلاشی منظم و سازمانیافته جهت اتخاذ تصمیمها و مبادرت به اقدامات بنیادی است که به موجب آن، اینکه یک سازمان (یا هر موجودیت دیگر) چیست، چه میکند و چرا اموری را انجام میدهد مشخص خواهد شد (السن و ایدی، ۱۹۸۲؛ نقل در: [۴]). در متون مختلف، از این نوع برنامهریزی با عناوین: برنامهریزی جامع، استراتژیک و راهبردی یاد میشود. اساساً هر نظام برنامهریزی استراتژیک باید به این «چهار پرسش اساسی» پاسخ دهد (لورنچ، ۱۹۸۰؛ نقل در: [۴]).
- به کجا میرویم؟ (فلسفه وجودی)
- چگونه میخواهیم به مقصد برسیم؟ (استراتژیها)
- امکانات ما برای اقدام چیست؟ (بودجه)
- چگونه آگاه میشویم که در مسیر درست حرکت کنیم؟ (کنترل)
در ادامه به مراحل برنامهریزی استراتژیک در متون مختلف اشاره میشود.
مراحل مختلف فرایند برنامهریزی راهبردی[ویرایش]
الوانی (۱۳۷۴) در کتاب «مدیریت عمومی» مراحل ذیل را برای برنامهریزی استراتژیک نام برده است:
مراحل برنامه ریزی راهبردی (الوانی، ۱۳۷۴)
تعیین و تدوین اهداف آینده سازمان: این مرحله، به عنوان مهمترین مرحله معرفی شده است. وظیفه تعیین و تدوین اهداف آینده به عهده مقامات سطوح بالای سازمان و به معنی درک و تشخیص صحیح مأموریت و مقاصد سازمان است. ارزشها و انتظارات جامعه از سازمان و امکانات و منابع سازمان، در تعیین اهداف اهمیت دارد.
شناخت اهداف و استراتژیهای موجود سازمان: منظور بررسی اهداف و مأموریتهای فعلی سازمان و تعیین وجوه افتراق و اختلاف آنها با هدفهای تعیین شده است.
تجزیه و تحلیل شرایط محیطی: در این مرحله باید از عوامل اقتصادی، سیاسی، فرهنگی، فنی و اقلیمیمؤثر بر سازمان و اهداف آن آگاهی کامل داشت. بدین منظور به سنجش تغییرات عوامل محیطی و آثار آن بر سازمان و همچنین شناسایی و تحلیل تهدیدها و فرصتهای محیط خارجی بر سازمان پرداخته میشود. برایسون (۱۹۸۸) معتقد است، عوامل محیطی (بیرونی)، عواملی هستند که سازمان کنترلی بر آنها ندارد. فرصتها و تهدیدها را میتوان از طریق نظارت بر روندها و عوامل سیاسی، اقتصادی، اجتماعی، تکنولوژیکی و ... موجود در محیط شناسایی نمود. واژه الگو:PEST: Political, Economical, Social, Technological سرنام مناسبی برای این عوامل و روندهاست. علاوه بر این عوامل، توجه به گروههای ذیعلاقه از جمله ارباب رجوعها، مشتریان، مالیات دهندگان، رقبا و همکاران نیز ضروری است.
تجزیه و تحلیل منابع و امکانات سازمان: در این مرحله برنامه ریزان تلاش میکنند امکانات سازمان از جهت منابع کلیدی و استراتژیک را ارزیابی کنند و همچنین شمایی کلی از امکانات سازمان برای تحقق اهداف آینده به دست آورند. شناسایی ضعفها و نارساییهای داخلی سازمان نیز در این مرحله صورت میگیرد. بررسی و ارزیابی محیط داخلی با توجه به منابع (دروندادها)، استراتژیهای جاری سازمان (فرایندها) و عملکردها (بروندادها) باید صورت پذیرد.
شناخت وضع موجود سازمان: این مرحله، حاصل اطلاعات جمعآوری شده در سه مرحله پیش، یعنی: به دست آوردن تصویر کاملی از اهداف موجود، منابع موجود، شرایط محیطی سازمان و آثار آنها بر یکدیگر میباشد.
تعیین تغییرات مورد لزوم در استراتژیها: تعیین فاصله میان اهداف و استراتژیهای آینده و پیش بینی ضرورت انجام تغییرات و اقدامهای لازم
تصمیم گیری در مورد استراتژی مطلوب: در این مرحله در ابتدا استراتژیهای ممکن تعیین میشود. سپس به ارزیابی هر یک از این استراتژیها پرداخته میشود و در نهایت استراتژی اصلح از میان استراتژیهای یافت شده انتخاب میشود.
اجرای استراتژی مطلوب: اجرای استراتژی تعیین شده و عملاً به محک آزمون نهادن آن استراتژی
کنترل و سنجش استراتژی جدید در عمل: انجام و اعمال کنترلهای لازم در مورد اجرای درست استراتژی و تحقق اهدافی که استراتژی برای نیل به آنها طراحی شده و ارائه اطلاعات لازم در این مورد توسط بخشهای مختلف به برنامهریزان
«رضائیان» (۱۳۸۰) فراگرد برنامهریزی راهبردی را به صورت زیر نمایش داده است: